随着医药市场合规日趋严格，原来以客情维护及带金销售为常态的医药营销，不得不面临着销售投入的边际回报率不断下降的新常态。而中国医药市场却整体下沉，低线城市的增长超过一二线城市。

这一市场不断向外铺开与销售不断向内收缩的矛盾局面导致了很多医药企业在寻找营销的新模式，新方法。

MCM (Multi-channel Marketing)，多渠道营销这一新兴的营销模式，开始不断进入医药企业的视野，一项调查显示，医生平均每周在网上获取医学信息的时间已经超过12个小时，并且这一数字在不断提升，这鼓舞着更多的医药企业将营销资源向线上投放，也对MCM的成效寄予厚望。目前看，这也是解决市场基本盘扩大与销售地面部队收缩的最为合乎逻辑的做法。

但是，从与很多医药企业的交流中，对于MCM，业界有着巨大的认知差异。

MCM的名称之惑

无论MCM在其他行业如何成功，当这个名词被直接迁移到医药行业时，就注定了其命运多舛。

当医药人谈论MCM的时候，本质上既不是以用户视角，也不是以公司视角，而仅仅只是一个部门视角。因为它的名字（“Multi-channel marketing）已经落脚在Marketing, 即”营销”。

从公司层面来看，随着合规日趋严格，过去非常多的营销职能，面临着角色转换，医学部的职能急剧扩张，面临着人才资源无法匹配的情况，原来只是服务于全国的KOL，现在需要触达的范围大大增加了。相比逐渐削减的销售人员，医学部事实上最需要迅速地将医学内容传递给更为广泛的医生群体。以营销为定位的MCM，需要跨过重重的合规大山才能更好满足这一需求。

所以，MCM实际上应该是MCE, Multi-channel engagement, 这不是简单的文辞之争，而是涉及到线上平台在组织内的定位，是立足于营销，还是医学内容传递。这也涉及到企业是以一个统一的线上形象出现在医生面前，还是医学，销售，市场，各自为战。

MCM不改变生意的核心逻辑

上文谈到了，如果MCM是立足于营销，那么自然是要与处方量相挂钩的。

MCM是否能与销量挂钩主要取决于原来线下销售的增长来源。如果我们责怪销售不懂学术推广，只会用 "Hello Call" 维护客情，甚至赢在更好地帮医生买盒饭，接送医生孩子上下学，那么在线下代表数量没有收缩之前，这些就是真实的销量驱动因素。如果MCM不能让销售时时在医生面前露脸，维护客情，如果MCM不能带金，如果MCM不能带孩子，自然就无法带来额外的销量。

MCM可以成为学术推广的放大器，但是他无法成为买盒饭，接送孩子的放大器。所以MCM的工作毫无起色时，可能不是MCM作为工具出了问题，而是我们过去以一种逻辑在做生意，现在却要以另一种逻辑做生意。如果企业无法摆脱客情销售的业务逻辑和变革决心，再多的MCM投入也会成为泡影。

MCM怎样考核?

所有要做所谓多渠道营销的经理，都在问：世界上有没有好的方法能够追踪 KPI，因为老板投了钱需要知道回报率。

如果我们把MCM定位成MCE，实际上这个问题会更容易回答。我们不是在"Marketing", 我们是在“Engage"。

Marketing的考察是单向的，点击量是多少，医生的观念有没有转化，最后处方量有没有提高。

很多人认为，脱离了处方量谈线上营销都是耍流氓。但是人们需要知道，从来也没有人知道过去线下的Marketing到底对于销售的贡献如何量化，这个流氓已经耍了很多年了。线下营销也没有完善的KPI，但线下营销的效果确实通过一次次会议，一次次与医生的真实接触中体现出来。

一味追逐线上营销的KPI，而忽略了线上的交流接触（Engagement）的本质，这种思维定势从一开始就会是一个坑。

而对Engagement，即“接触交流”的考察是双向的，我其实很好奇有多少产品，在自己相关的适应症领域中，梳理过医生最常问的N个问题是什么？营销（Marketing）是希望向医生灌输更多产品价值，而接触交流（Engagement）是倾听医生的价值主张，为医生增值。如果通过线上的工具，医生愿意花很多时间与医药代表或者医学联络官来沟通产品使用及治疗领域中的问题，这就是MCE最大的成功。

如果一定要给MCE定个指标的话，那一定是需要交互性的指标，而不要单向的指标。这里篇幅有限，后续的文章会有更多展开。

闭环营销（Close Loop Marketing）之殇

过去接到的几乎所有关于MCM项目的标书里，几乎都提到了闭环营销（CLM）。这首先应当归功于各类咨询公司孜孜不倦的努力。

惯常来看，咨询顾问当然也应认真地给客户设计闭环营销的各类要素，比如如何触达，如何反馈。但细想起来，为什么与客户的交互一定要是一个缓慢的环（Loop），它为什么不能是两道迅猛的闪电？

设想以下场景：一个公司的销售代表在拜访医生的时候，医生提出了一个超适应症用药的问题，结果代表不能说话，因为销售回答超适应症的问题是不合规的。

“这是医学部的问题，我们会做好记录，反馈上去，然后再由医学部与您沟通的”，代表只能如此回复。

过了好几天医学部回复了问题，这时医生自己通过同行或文献已经把问题解决了。

我们的系统确实完成了这一触达-反馈的闭环。但是为什么我们不去努力用最快的速度在现场形成回复呢？

系统是重要的，但它是服务于人的，而不是相反。闭环营销的理念是好的，但是在执行中，往往是人服务于系统。

在大数据，人工智能这些概念的轰炸之下，中央部门难以抵抗上帝视角的诱惑， 在目前人工智能还处于“没有人工就没有智能”的阶段下，一线的工作人员花费了巨大的时间，填写各类表格，来满足中央部门的上帝视角。

归根到底，如果立足于营销推广（Marketing），那么总是希望看到推广之后的反馈，那就总是把沟通变成一个环，是环就会有多个节点，就抑制不住内部的各个部门想要在这里加一个指标，在那里添一个字段的欲望， 这些字段如果无法无感地收集，就会成为巨大的组织成本。

而Engagement强调点对点沟通，立足于人本身，目的是通过系统为人赋能，以获提高沟通效率。立足于Engagement的工具或者平台，总是千方百计地为Engagement的双方提供便利，比如让医生更为便利地搜索到文献，让一线人员更为便利地了解医生，了解知识，而不是迷恋于追踪各类指标。

MCM如何启动：为什么很多项目根本启动不了

MCM的项目很容易永远都启动不了，永远都停留在规划以及KPI的设定与斟酌上。原因很简单，就是那个MCM项目经理，他永远都没办法找到一些可量化的回报来合理化这笔投资，凡是在做一个MCM项目之前就知道回报的，基本都是编的。

决策者在决策创新项目的时候，流程不应该是这个项目能带来什么，然后决定如何投资，而是先考虑如果这个项目最终什么都没有，我们最多愿意投入多少钱来接受失败。没人逼着我们投很多钱在MCM，100万有100万的做法，1万元有1万元的做法，如果认为这一定是一个需要尝试的方向， 那么首先设定风险阈值，至少能让项目启动，而不是陷入到无休无止，来来回回的多部门沟通之中。

互联网运营：时间是有方向的

根据现在流行的说法：互联网推广的本质是占据用户时间与注意力。但是我希望在这里加一点，这个时间与注意力需要与业务相关联。看到微信爆文十万加，觉得很厉害，所以很希望模仿互联网行业，出爆文，发奖品，拉流量，写出惊世骇俗的文案。

但是一个误区就是很多流量无法转化为你需要用户完成的动作。比如，一些医生类别的公众号很会琢磨医生的心理，基本上两类文章是最能拉流量的，第一类就是“医生，你为什么要下跪”，“又一名医生倒在了血泊里”，伤医的文章篇篇十万加。另一类就是，“三甲医生工资揭秘，你拖后腿了么”，医生吐槽，工资揭秘，也都是篇篇十万加。

但你很难想像读这些公众号的医生会预期出现一篇讨论学术的文章，并加以吸收和思考。医生会在网上花时间，但这些花去的时间，未必是在你预期的方向上，时间是有方向的。

实际上药企有医生非常需要的内容与数据，应该以扎实的内容，来赢得医生对品牌的“强关联”，而不是依靠插科打诨拉流量，求转化。流量平台现成就有，做好内容才是核心。

我一直认为药械企业中，最为成功的公众号是强生的isurgery，大家可以去关注一下（这里绝对没有广告的意思）。每期内容极其简单，就是播放一位医生的手术。普通读者毫无兴趣，可外科医生觉得这是华山论剑，很喜欢看。这种直击内容痛点的形式，远远比费尽心思，插科打诨好得多。

未来：Multi-channel engagement

未来MCM会逐渐地向MCE转换，这意味着：

A.立足于Engagement而不是Marketing，让系统服务人，而不是相反

CRM的核心是R, Relationship, 纽带。建立与客户的纽带是生意的本质。这绝不是传统意义上的关系，不是帮着买盒饭与接送孩子，尽管买盒饭与带孩子在建立纽带的过程中也可能立下了汗马功劳。但我们更需要强调relationship是社会资本，是降低沟通成本，交易成本的信任中介。

建立纽带，只能靠双向交互，即engagement, 而不是marketing, 这就要求：1.把医生看成是需要服务的用户，而不是针对某一药品处方理念及处方量抽象标签。

2.不要老是想着怎样触达医生，要想想怎样让医生快速方便地触达你。要像淘宝小二一样，做好售后服务。

3.把与医生沟通交互的时间充分地花在我们期望的方向上。

4.让系统为人赋能，发展在地代表的能力，而不是把他们当成Ipad的托杆。

B.以用户为中心的多部门协同行动

MCM转型为MCE，就意味着公司的市场部门，销售部门，医学部门以及战略规划部门（SP或者CoE）这些平时通过拜访，教育，调研等接触医生用户的部门，都被放在同一个框架下讨论，而不是在MCM这一“营销”名目之下。

随着医学内容传递的需求从核心医院扩散到更为广泛的医院，我们越来越需要在内部建立起：

1.高效的用户信息跨部门分享机。

2.清晰的内部各部门在MCE层面的角色分工及沟通机制

3.统一的终端用户体验

最后，凡是能够加强Engagement的系统，工具，模式都是好系统，好工具，好模式，凡是削弱Engagement的系统，工具，模式都是烂系统，烂工具，烂模式。

毕竟生意的本质，除了Product, Service, 就是Engagement, 还能有什么？

至于这个Engagement怎样让它看得见，摸得着，我们会在后面时间中与大家进一步交流。